【案例】美的为何魂断母婴行业?

叶总会2019-01-16 01:41:01

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摘要: 在中国营销界有“渠道狙击品牌”的说法,在婴童行业或许包括两层含义:对于大品牌,代理商可能做不活你,但可以拖延你;终端可能不会拒绝你,但可能卖死你。

综合巨头水土不服?

从2009年起,婴童行业井喷,很多细分行业如婴儿电器、洗护、棉品等,都以数倍甚至10数倍速度增长,这吸引了很多综合性品牌的关注。

比如美的于2010年起就开始以酸奶机、榨汁机等小产品进入该行业,飞利浦与其控股品牌新安怡也一起发力婴童市场,陆续切入到理发器、暖奶器、消毒器、吸奶器等产品,国内外的鞋服品牌顺手牵羊者更是比比皆是。

巨头们的跑马圈地,让一些行业品牌感受到阵阵寒意。综合性品牌的先天实力,也一度让行业品牌们很自卑。

无论是资金规模、团队专业度还是品牌影响力,在一个小行业里摸爬滚打长大的行业品牌们,多少有点“泥腿子”套路。

婴童产品本来就是个对品牌信任度高于一切的行业,纵使在这小行业里做到了市场第一,可联想到有朝一日与巨头们同台竞争,多少会凉气倒吸。

只是从这两三年的发展来看,综合性品牌的表现,大多乏善可陈。

美的是家电一哥,但在婴童行业混了几年,连门槛都还没进去。它的业务员去山东找代理商,代理商都懒得跟他们聊,原因是“架子摆得很高,但产品没利润赚,其实就是给他们当搬运工,我大把的好产品可以做,凭什么要做他们!”

飞利浦以及其旗下的新安怡、奔腾等品牌也切入了婴儿理发器,钱砸了不少,同样竞争不过行业的专业品牌易简,只要它们广告一停,销量马上急转直下。

这种结果,多少让行业品牌们松了口气。再牛气的大品牌,到了一个小众的行业,都有个水土适应期。想要夺取这个领域的第一,没有一个专注而敬业的团队,没有对这个行业的渠道分销和终端动销足够了解,很难对各个区域做出合理的渠道布局和终端动销策略。

婴童行业不比其他成熟行业,各区域的渠道和终端的发展程度不同。有的地方只能靠省代在各节点的订货会来覆盖,有的地方却早已实现了KA为主、社区店和医院店为辅的格局。

大品牌若想借助大广告、大团队高举高打的方式占领市场,炮火难聚。如果化整为零,将全国划分为若干大区来分区管理,却小池难养大鱼,团队的扩张与产品的销售回报不成正比,往往来得快去得快,雨过地皮湿。

综合性品牌一般都有几个致命伤,这些致命伤对行业内的品牌来说,根本不算回事,但对于巨头们来说,这就伤筋动骨了,因为它们和行业品牌的机会成本不一样。

综合大牌的致命伤

绕不开的渠道关

巨头们的渠道代理折扣通常不高,至少6折以上,给渠道的毛利较低,对很多早已养尊处优的婴童代理商来说,代理一个毛利甚至低于10%的产品(产品销售额普遍不大,毛利过低的结果就是经销成本难以分担,生意难熬),这算是“讨饭”待遇,简直就是一种耻辱。

他们随便做个牌子,高达20%甚至40%以上的毛利,年底达到一定销量,还有不低的返点,而且这些品牌大部分还要求配备专门的业务人员,凭什么那么辛苦地给巨头们做搬运工?凭什么要听他们指挥,还要招几个业务人员专门配合他们的生意计划?

更让代理商们受不了的是,巨头们的产品定价都很高,但产品卖点却很一般,性价比不高,终端动销极差,他们自以为大品牌可以获取溢价,但那是在没有太多导购的大众类KA卖场——顾客自选购物时,对小品牌不熟悉的前提下,为了放心会购买大品牌。

而在婴童渠道的终端里,专职导购几乎标配。从某种意义上来说,婴童渠道大部分做的是“渠道品牌”和“导购品牌”,消费者品牌并非主流。

因为,顾客非常依赖导购进行购物,所以如果只有品牌,没有清晰的卖点,没有给导购和门店足够的奖励与利润(大品牌给终端的利润空间同样很低),越大的牌子越会成为店内的比价招牌。

导购会这样说:“这个牌子比美的的更好,功能和质量差不多,但是价格很实惠,并且保修期更长,你有任何质量问题,一个月内我马上给你换新!”——这就是行业品牌的灵活性,巨头们稍微反应慢点,就会成为他们卖货的靶子。

凭借品牌和团队,巨头们要把货迅速铺开,其实并不困难。有一些小代理商,为了装点门面,增加谈判的筹码,会打包其他产品一起进入连锁门店,宁愿牺牲毛利来争取代理权。只是问题的关键在于,货铺出去容易,但动销困难。代理商本来就是拿这些大牌子来做门面的,下力气主推?下功夫做终端陈列、物料、导购培训与奖励、促销活动等?还是省省吧!

所以,在中国营销界,历来有“渠道狙击品牌”的说法,或许在婴童行业包括两层含义:对于这些大品牌来说,代理商可能做不活你,但它可以拖延你;终端可能不会拒绝你,但它可能卖死你。

机会成本考验综合品牌的耐心

巨头们在渠道环节的回旋余地很小。

终端推广、产品动销、导购激励……每个环节都是需要费用支撑的。算盘来来去去敲打几遍,由代理商承担?代理商没有空间;由企业自己承担?投入与回报反差太大。

原以为在这个行业可以大把地捞钱,没想到比卖大家电的净利率还要低,并且所启用的资金并不少。与其用1000万元来玩这个项目,何不将1000万元投到其他领域,岂不赚得更多?

巨头们并不缺少机会,它们产业链丰富,涉及领域众多,不缺投资机会,也不缺人才,它们唯一需要证实的,是在哪个行业投入更值得,如果不值得,它们不会恋战。

机会成本,是考验综合性品牌的战略坚决性的核心因素,也是决定它们在这个行业去留的关键。想在这个行业高举高打赚一把快钱,以为自己体量大,就可以快速扫平行业里的小喽们,这是不现实的。

纵观各个切入婴童市场的大品牌,美的、飞利浦、娃哈哈等,都是进门时豪情万丈,出门时灰头土脸。它们水土不服的最大原因,正在于它们的投机和冒进。

相比之下,海尔显然聪明很多,海尔进入婴童行业,收购了行业的一个中高端品牌贝立安,通过这种方式轻松回避了渠道分销和动销的政策不适、团队无法落地的问题,收效更快。

婴童行业不是平原的规模战,而是山地的游击战,每个区域市场都有自己的特性,有不同的渠道布局和操作手法,若是靠单一的销售模式来做,很容易做死。而且,还需要专门针对市场特点,反向设计产品线,采用有针对性的定价、渠道策略、推广手法,才是长久的生存之道。

行业品牌三大利器:时间差+地域差+产品推广壁垒

任何一个市场,都不会是一个单一品牌的市场,也不会是被品牌影响力大、体量大的品牌所独霸。换句话说,目前的行业品牌们,都有自己足够的生存空间。就像易简理发器和飞科、飞利浦理发器在线上、线下的全面对抗。

通常来说,时间差、地域差是行业品牌最常用的打法:巨头没进,我先进入;巨头在这个市场做得好,我就到其他市场去做。

在巨头们没入侵之前,先占领优质的渠道和终端,提前确定好自己在渠道和终端导购里的口碑,并建立起一支稳定的分销与动销的维护团队,将市场的进入门槛提高。

巨头们要进入,要想短时间内切入渠道和终端,必须要有更好的陈列位置与导购资源,匹配更大力度的促销来抢,这需要更大的成本投入。

就像飞科在今年6月的理发器销售高峰期,淘宝首页直通车广告位的前11位当中,它抢走了8位,并且39元的超低价格打破行规,试图用“大品牌+大广告投放+超低价”的压强战术形成冲击。但它一定会压死99元的易简吗?答案是否定的。

易简对飞科的反击,只用很简单的几招就可见效:

在转化率的抢夺上,利用“30天包邮试用,终身保修”等品质承诺,与外观、专利差异等卖点来支撑自己的高价;在流量上,与天猫聚划算平台达成全年合作,各大主推款轮番轰炸抢流量。

飞科虽然在直通车上耗费巨资来狙击,但终究抵不过聚划算的滚滚人流。

由于这种狙击是短时间牺牲利润支撑的,一旦销量上不去,飞科代理商们就扛不住了,马上撤掉广告,恢复原价,不再接受此类打法,飞科苦心经营的封杀战,迅速瓦解。

所以,行业品牌在时间差、地域差之外,还可以通过结构外观、产品专利,以及与各销售平台的活动资源的抢占,形成壁垒,价格没有最低,只有更低,消费者买东西,不管你姓啥,关键还是看产品,毕竟是给宝宝买的产品,好用和安全才是硬道理。

导购说:“这个牌子比美的的更好,功能和质量差不多,但是价格很实惠,并且保修期更长,你有任何质量问题,一个月内我马上给你换新!”——这就是行业品牌的灵活性,巨头们稍微反应慢点,就会成为他们卖货的靶子。

观点1:综合大品牌屡试不爽的杀手锏为何失灵

文/郑治国(爱护公司营销中心总监,10余年外资、民营企业营销管理经验)

对于新进入这个行业的综合性品牌,无疑具有较好的产品研发经验、市场运作方式,以及较高的企业运作水平,随着时间的推移,它们的进入一定会加速这个行业的产业整合。

然而,目前来看,综合性品牌在其他行业屡试不爽的撒手锏——通过规模化效应降低成本,从而用价格撬动市场,用品牌扩容市场——正在面临失灵。

原因在于:

第一,母婴行业是一个很小的细分品类。

比如洗护产品,一个成人洗发水足以让很多大品牌活得滋润,而对于母婴行业来讲,洗发水、沐浴露的量只占婴儿洗护品类中的2成左右,而整个母婴洗护的市场容量目前也大概只有150亿,即洗发水、沐浴露的容量也只有30个亿。

目前在母婴渠道里,爱护算是第一品牌,但销售额(回款)只有4个亿,也只是宝洁公司的一个成人洗发水品牌的零头。

第二,每一个品类又大都是大众化市场下细分出来的“毛细品类”。

你想要做到大规模化生产比较困难,比如小小的一个奶瓶奶嘴,一个成熟的品牌(比如贝亲)拥有上百个SKU。这些SKU是符合目标消费群在不同发育阶段而研发出来的,单个SKU销量都不太大,大众化用品那种规模化产能的优势无法发挥。

第三,目前母婴行业有一个非常重要的特点,用行业术语讲是“控货”,也即保护终端门店的利益。

原因在于目前终端店很大程度上把握着顾客导向,因此现阶段无法追求大规模的铺货率、产品曝光率。母婴品牌只能采用不同系列、不同品牌的方式来运作同一类产品,这样就细分出更多销量小的SKU。

第四,价格还不太敏感。

性价比不是这个行业的标杆,特别是一些功能性产品(比如保健品、奶粉等)。即使综合性品牌经过规模化生产,将成本降到极致,价格非常合理,消费者却不一定买账。

母婴行业目前处在一个消费者追求产品极致体验、渠道商追求高额毛利的阶段,综合性品牌如果看不到这一点,也就很难把握这个市场。


观点2:在一个望山跑死马的行业,请放慢节奏

文/江门天卫科技发展公司市场部经理 源日锋

近几年母婴行业的利好行情,狠狠地刺激了大小老板们的神经,跑步进场者甚众。然而,眼红的很多,跳进去才发现水深火热。这个行业里,新品牌个个雄心勃勃,老品牌总是不温不火。

俗话说隔行如隔山,而在母婴行业,更是望山跑死马——每个细分行业都有自己的市场特点,每个细分品类的营销手法也各有不同。

比如食品类与用品类,做法不同。童装类与尿片类,玩法迥异。即便是行内高手,也不乏因为跨越细分品类而颗粒无收的例子,更何况是跨度大行业呢?

母婴市场是个心急吃不了热豆腐的市场。

可以想象一下,那些在母婴店里磨磨蹭蹭的妈妈们,面对品种繁多的产品,她是如此小心翼翼,生怕给孩子买到不好的产品。这种谨慎心理,同样折射到零售商和经销商层面,即便商人重利天经地义,然而,大家都需要可以信赖的产品。

观点3:综合大牌抬高行业标准是迟早的事

文/澳丽达化妆品公司母婴营销总监 宋少林

什么叫赢或输?

是以活得更久还是以活得潇洒来判定?

中国经济目前正处在一个由产经时代向财经时代转变的过程,在产品同质化越来越严重的今天,品牌之间的PK,已不单纯局限于产品本身的竞争,而是企业综合实力、品牌创新力、品牌力(包括抗风险能力、危机公关能力等)之间的竞争。而这些恰恰是行业品牌的弱势。

伴随着综合大牌的进入,必然会抬高行业规范及竞争水准。行业品牌如若没有做大做强的雄心、没有持续进步的耐力、没有脚踏实地的精神,当风险来临时(如2008年国产奶粉三聚氰胺事件),依然会面临着“被通杀”。而比较来看,强生的二恶烷事件,却对其品牌影响几无大碍。

综合品牌似乎比行业品牌多几条命?唉,笑到最后者才能傲江湖。


来源:销售与市场

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